Bestimmung der Reifegrade

Uni-Halle-Siegel

MARTIN-LUTHER-UNIVERSITÄT HALLE -WITTENBERG

Befragung zur Bestimmung der Reifegrade
der Unternehmensführung (Ufü) und der Personalentwicklung (PE)
der Zentralen Universitätsverwaltung
der Martin-Luther-Universität Halle-Wittenberg

durchgeführt von:

Prof.Dr. Manfred Becker

Martin-Luther-Universität Halle-Wittenberg

Betriebswirtschaftslehre

Organisation und Personalwirtschaft

06099 Halle

Theoretischer Hintergrund:

Unternehmen und Verwaltungen benötigen zur adäquaten Ausrichtung ihrer Leistungen erprobte Instrumente zur Analyse der Passgenauigkeit ihrer Handlungen zu den Erwartungen der Marktpartner.
Ufü und PE lassen sich idealtypisch in jeweils drei Generationen (Reifegrade, Entwicklungsstadien) einteilen (vgl. Abbildung 1).
Diese sind den Erfordernissen der Unternehmensumwelt angepaßt.
Ufü und PE müssen sich, um aneinander anschlußfähig zu sein, in der selben Generation befinden.
Zur differenzierten Beschreibung der drei Generationen können Kriterien herangezogen werden. Abbildung 2 und 3 geben eine Zusammenschau der kriterienbezogenen Beschreibung der drei Generationen der Ufü und der PE wieder.

Ziel der Befragung
der Zentralen Universitätsverwaltung

Die Befragung der Universitätsverwaltung wurde mit dem Ziel der Positionierung der Ufü und der PE im universitären Bereich durchgeführt, um im Anschluß daran eventuell notwendigen Veränderungsbedarf aufzuzeigen.

Vorgehensweise bei der Befragung
der Zentralen Universitätsverwaltung

Die Ermittlung der Reifegrade erfolgte mit Hilfe eines bereits in der Empirie erpobten Fragebogens.
Die Befragung zur Ufü wurde moderiert im Rahmen eines Seminars durchgeführt. 29 Mitarbeiter der Universitätsverwaltung füllten den Fragebogen zur Ufü aus. Die Befragung zur PE erfolgte im Nachgang ohne Moderation. Dieser Fragebogen wurde von 18 Mitarbeitern beantwortet.

Ergebnisse der Befragung
der Zentralen Universitätsverwaltung

Die Auswertung der Fragebogen ergibt, daß sich die Ufü und die PE der Universitätsverwaltung zum Zeitpunkt der Befragung jeweils in der 1. Generation befinden (vgl. Abbildung 4).
In Anbetracht dessen, daß sich auch das Umfeld der Universitäten zunehmend ändert, Forderung nach Evaluation der Lehre und nach Führung der Universitäten unter unternehmerischen Gesichtspunkten, ist eine Veränderung der Ufü und der PE zur 2. oder 3. Generation ratsam.
Betrachtet man die Ergebnisse der Befragung nach Fragen getrennt, so ist ersichtlich, daß sich bei einigen Merkmalen der Ufü und der PE bereits ein Trend hin zur 2. oder 3. Generation abzeichnet (vgl. hierzu Abbildung 5 und 6).
Gleichzeitig gibt die differenzierte Betrachtung Anhaltspunkte darüber, wo beim Wandel der Ufü oder der PE von der 1. zur 2. oder 3. Generation angesetzt werden muß.

Abbildung 1: Reifegrad-Konstrukte der Ufü und der PE
Die drei Reifegrade der Ufü	Die drei Reifegrade der PE

Abbildung 1:
Der Reifegrad der Personalentwicklung in Abhängigkeit vom Reifegrad der Unternehmensführung

Abbildung 2: Kriterienbezogene Beschreibung der Unternehmensführung
	Unternehmensführung
Kriterien	1. Generation	2. Generation	3. Generation
Unternehmens- philosophie	Denken in technisch- quantitativen Kategorien wie Megatonnen	Denken in Zahlen (“bean counting”)	Denken in Potentialen
Menschenbild	Mensch als Produktionsfaktor	Mensch als Kostenfaktor	Mensch als Erfolgsfaktor
Ziele des Unternehmens	Gewinnmaximierung durch optimale Kombination der Produktionsfaktoren Leistungsziele	Gewinnmaximierung durch Kostenminimierung Finanzziele	Erhalt der Überlebensfähigkeit durch Schaffung und Ausbau von Kernkompetenzen Erfolgsziele
Beziehung zur Unternehmens- umwelt	Stabile Umwelt Verkäufermärkte Keine Marktorientierung	Dynamische Umwelt Wandel von Verkäufer- zu Käufermärkten Verstärkung der Marktorientierung	Diskontinuierliche Umwelt Käufermärkte Unternehmensgestaltung vom Markt her
Strategietyp	Ex post-Orientierung	Ex post- und Ex ante-Orientierung	Proaktive Orientierung
Strukturen	Funktionale Gliederung mit horizontaler und vertikaler Arbeitsteilung	Divisionale Gliederung oder Matrixstruktur mit horizontaler und vertikaler Arbeitsteilung	Projekt- und Prozeßorientierung unter eingeschränkter horizontaler und vertikaler Arbeitsteilung
Info.- u. Komm.-prozesse	Top down-Anweisung und Bottom up-Ausführung Hierarchisch	Top down-Vereinbarung u. Bottom up-Ausführung Hierarchisch-vernetzt	Konziliares Aushandeln Heterarchisch
Entscheidungen	Zentrale Entscheidung Totaler Managementvorbehalt Operative Basisentscheidungen	Hierarchisch-vernetzte Entscheidung Eingeschränkter Managementvorbehalt Erweiterte Entscheidungsbeteiligung durch die Basis	Hierarchisch-vernetzte Grundsatzentscheidung Stark eingeschränkter Managementvorbehalt Dezentrale Inhalts- und Prozeßentscheidungen
Kontrolle	Ergebniskontrolle	Ergebnis- und Verlaufskontrolle	Ergebnis-, Verlaufs- und Prämissenkontrolle
Lernverhalten von Unternehmen	Reaktives Anpassungslernen	Proaktives Gestaltungslernen	Problemzentriertes- integratives Lernen
Motivation	Motivation durch Bezahlung	Motivation durch Leistung	Motivation durch Leistung und Kompetenzentwicklung
Führung	Personale Führung: Anweisung und Kontrolle Strukturale Führung: Verfahren und Richtlinien	Personale Führung: Zielvereinbarung Strukturale Führung: Rahmen- und Zielvorgaben	Personale Führung: partizipativ-integrativ Strukturale Führung: Sinnvermittlung

Abbildung 3: Kriterienbezogene Beschreibung der Personalentwicklung
	Personalentwicklung
Kriterien	1. Generation	2. Generation	3. Generation
Inhalte	Ausbildung um Weiterbildung ergänzt	Bildung + Förderung	Bildung + Förderung + OE
Grundsätze	nicht explizit formuliert	PE - nicht delegierbare Führungsaufgabe PE - erfolgt freiwillig	PE - nicht delegierbare Führungsaufgabe PE - erfolgt freiwillig PE - Kooperationsaufgabe
Ziele	Bildung + Förderung als Belohnung Sozialklimbim Reparaturbetrieb Keine operationalen Ziele	Beachtung von individuellen betrieblichen gesellschaftlichen Zielen Fach-, Sozial-, Methodenkompetenz	Steigerung der Problemlösefähigkeit von Teams Verbesserung des Arbeitslebens Hilfe zur Selbsthilfe Solidarität und Subsidiarität
Träger	Stabsfunktion PE Aus- und Weiterbildungsreferent Zusatzfunktion PE für P-Mitarbeiter	Vorgesetzte Mitarbeiter PE-Koordinatoren und Bildungsabteilung PE - Referent	Auf Problemlösung bedachte Organisationsfamilie und PE/OE-Berater Stabsstelle
Adressaten	Einzelne Mitarbeiter ohne Problembezug	Einzelne Mitarbeiter mit Problembezug Systematische Bedarfsanalyse Anforderungsanalyse Adressatenanalyse	Organisationsfamilie (Gruppe, Abteilung) mit gemeinsam erarbeiteter Problemstellung
Planung	Auslobung von Seminaren mit Seminarkatalogen Anmeldung durch Vorgesetzte, Mitarbeiter, Betriebsrat Entsendung zu externen Seminaren, erste interne Arrangements	Systematische PE-Planung im Funktionszyklus Bedarfsanalyse Ziele setzen Kreative Gestaltung Durchführung Erfolgskontrolle Transfersicherung	Systematische Problemanalyse, Problemdefinition in der Organisationsfamilie Kooperative Maßnahmenplanung und -realisierung vor Ort Methodenberatung und Prozeßbegleitung durch PE-/OE-Spezialist
Durchführung	off the job training Trainerzentriert Lehrplanorientiert	off the job training near the job Curriculum- und ergebnisorientiert	Teamorientiertes Training on the job near the job off the job Prozeß- und ergebnisorientiert
Erfolgskontrolle	Lernerfolgskontrolle Manöverkritik Teilnehmerfeedback	Differenzierte Erfolgskontrolle als Kontextkontrolle Inputkontrolle Verlaufskontrolle Pädagog. u. BW-Kontrolle Transferkontrolle	Erfolgskontrolle am konkreten OE- Projekt Unmittelbares Feedback der Teammitglieder PE-Controlling
Transfersicherung	bleibt ungelöst	Transferberatung Umsetzungsfeedback	Integration von Lernen und Arbeiten garantiert unmittelbare Umsetzung und Rückkopplung
Professionalisierung	Lehrer in der Erwachsenenbildung	Spezialist Bildung und Förderung	Prozeßberater Bildung, Förderung, Organisationsentwicklung
Organisationsformen

Abbildung 4:
Ergebnisse der Befragung der Zentralen Universitätsverwaltung

Abbildung 5:
Differenzierte Betrachtung der Ergebnisse zur Unternehmensführung
der Zentralen Universitätsverwaltung

Abbildung 6:
Differenzierte Betrachtung der Ergebnisse zur Personalentwicklung
der Zentralen Universitätsverwaltung

WWW-Redaktion: Peter Weniger, 1998-09-30

Befragung zur Bestimmung der Reifegrade der Unternehmensführung (Ufü) und der Personalentwicklung (PE) der Zentralen Universitätsverwaltung der Martin-Luther-Universität Halle-Wittenberg

Theoretischer Hintergrund:

Ziel der Befragung der Zentralen Universitätsverwaltung

Vorgehensweise bei der Befragung der Zentralen Universitätsverwaltung

Ergebnisse der Befragung der Zentralen Universitätsverwaltung

Abbildung 1: Reifegrad-Konstrukte der Ufü und der PE

Abbildung 1: Der Reifegrad der Personalentwicklung in Abhängigkeit vom Reifegrad der Unternehmensführung

Abbildung 2: Kriterienbezogene Beschreibung der Unternehmensführung

Abbildung 3: Kriterienbezogene Beschreibung der Personalentwicklung

Abbildung 4: Ergebnisse der Befragung der Zentralen Universitätsverwaltung

Abbildung 5: Differenzierte Betrachtung der Ergebnisse zur Unternehmensführung der Zentralen Universitätsverwaltung

Abbildung 6: Differenzierte Betrachtung der Ergebnisse zur Personalentwicklung der Zentralen Universitätsverwaltung